Бизнес-процесс — это устойчивая, повторяемая последовательность действий, которая преобразует входы в выходы (результаты), значимые для клиента или бизнеса. Процесс имеет начало, конец, ответственных, шаги и метрики.
Ключевые элементы процесса
Любой процесс — даже самый простой — состоит из шести элементов. Если хотя бы один отсутствует, процесс работает нестабильно.
| Элемент | Что это | Пример (процесс продажи) |
|---|---|---|
| Вход | То, что запускает процесс | Заявка клиента или лид из рекламы |
| Шаги | Последовательность действий | Квалификация → презентация → КП → переговоры → сделка |
| Выход | Результат процесса | Оплаченный заказ или подписанный договор |
| Ответственные | Кто выполняет шаги | Менеджер, руководитель отдела, юрист |
| Метрики | Как измеряется результат | Конверсия, срок сделки, средний чек |
| Регламент | Как правильно выполнять | Инструкция по работе с возражениями |
Метрики процесса — отдельная тема. О том, какие показатели отслеживать и как их не перепутать с KPI сотрудников, — в отдельной статье базы знаний.
Три вида процессов
Все процессы в компании делятся на три группы. Это разделение предложил Майкл Портер в 1985 году и с тех пор оно стало стандартом в теории управления.
1. Основные (создают ценность)
Это процессы, ради которых существует бизнес. Они напрямую создают ценность для клиента и приносят выручку.
- Продажи — от первого контакта до оплаты.
- Производство или выполнение услуги.
- Доставка и послепродажное обслуживание.
- Разработка нового продукта.
2. Вспомогательные (поддерживают основные)
Эти процессы не приносят выручку напрямую, но без них основные не работают.
- Найм и адаптация персонала.
- Бухгалтерия и финансы.
- IT-инфраструктура.
- Закупки и логистика.
3. Управленческие (задают правила)
Эти процессы управляют компанией в целом: определяют цели, контролируют результаты, распределяют ресурсы.
- Стратегическое планирование.
- Управление финансами и бюджетом.
- Контроль качества.
- Управление изменениями.
Процессный подход — это не мода и не методология. Это способ увидеть бизнес не как набор отделов, а как поток работы, который создаёт ценность для клиента. — из книги Майкла Портера «Конкурентное преимущество», 1985
Чем процесс отличается от функции и проекта
Три этих понятия часто путают. Это ключевое различие, от которого зависит структура компании.
| Критерий | Функция | Процесс | Проект |
|---|---|---|---|
| Что это | Зона ответственности отдела или сотрудника | Последовательность действий от входа к результату | Временное мероприятие с уникальной целью |
| Отвечает на вопрос | Кто делает | Как получается результат | Что нужно создать |
| Пример | Бухгалтерия | От заказа до получения денег | Внедрение CRM |
| Длительность | Постоянно | Постоянно | Ограничена сроком |
| Повторяемость | Регулярная | Регулярная | Единожды |
| Измеряется | Загрузкой отдела | Скоростью, качеством, стоимостью | Сроками, бюджетом, результатом |
Процесс всегда пересекает отделы. Именно на стыках между функциями чаще всего возникают потери: информация не передаётся вовремя, задачи дублируются, ответственность «размазывается» между исполнителями. Поэтому описание процессов — это всегда работа с границами между отделами.
Как понять, что процесс уже «есть»
Процесс существует в компании независимо от того, описан он или нет. Вопрос в том, насколько он управляемый. Есть четыре уровня зрелости.
Уровень 1. Хаотический
Процесс существует в головах сотрудников. Каждый раз выполняется по-разному. Результат нестабилен — иногда хорошо, иногда плохо. Уходит сотрудник — процесс приходится восстанавливать заново.
Уровень 2. Описанный
Процесс есть в виде текста, схемы или чек-листа. Все ключевые шаги зафиксированы, назначены ответственные. Но регламент ещё не соблюдается строго — сотрудники делают по-своему, если удобнее.
Уровень 3. Управляемый
Процесс выполняется по регламенту. Есть метрики, есть точки контроля. Отклонения фиксируются и разбираются. Результат стабилен независимо от того, кто именно выполняет шаги.
Уровень 4. Оптимизируемый
Процесс постоянно улучшается. Появляются новые инструменты, шаги сокращаются, скорость растёт. Это уровень, к которому стремятся зрелые компании. Подробнее о подходах к улучшению — в материалах о лине и кайдзен.
Большинство малых и средних компаний находятся на уровне 1 или 2. Задача систематизации — довести ключевые процессы до уровня 3 и постепенно двигаться к 4.
Зачем описывать процессы: три причины
1. Независимость от конкретных людей
Когда процесс описан, уход сотрудника — не катастрофа. Новый человек приходит и работает по регламенту. База знаний компании сохраняет ключевую информацию.
2. Возможность улучшать
Нельзя улучшить то, чего не видно. Пока процесс в головах, любые изменения — это перестановка мебели в темноте. Описанный процесс можно измерить, найти узкие места, оптимизировать.
3. Масштабирование
Открыть вторую точку, нанять новых людей, запустить новый продукт — всё это невозможно без повторяемых процессов. Именно описанные процессы позволяют компании расти, не увеличивая хаос.
Процесс — это не «формальность» и не «бюрократия». Это способ сделать результат повторяемым. Если результат каждый раз разный — процесса как системы нет, есть только надежда на конкретных людей.
Как это применяется в методе СТОИК
В методе СТОИК описание процессов — первый шаг столпа «Система». Это базовый слой, на котором строятся остальные четыре: тактика, оргструктура, инновации и контроль.
Последовательность работы с процессами в СТОИК:
- Аудит процессов — составляется карта процессов, выявляются дубли и «бутылочные горлышки».
- Описание ключевых процессов — только тех, что дают 80% результата.
- Регламенты и чек-листы — как правильно выполнять шаги.
- Назначение ответственных — кто отвечает за каждый шаг и за результат целиком.
- Метрики и точки контроля — как измеряется процесс и где проверяется качество.
Подробнее о том, как описать процессы в малом бизнесе пошагово, — в статье «Как описать бизнес-процессы в малом бизнесе». Общая логика метода — на странице метода.
клиента
в CRM
детали
условия
в работу
заказ
Частые вопросы
Чем бизнес-процесс отличается от функции?
Функция — это то, что делает сотрудник или отдел (например, «бухгалтерия ведёт учёт»). Процесс — это последовательность действий, которая пересекает отделы и приводит к результату для клиента (например, «от заявки клиента до получения денег»). Функции отвечают на вопрос «кто», процессы — «как получается результат».
Сколько процессов должно быть в малом бизнесе?
Для компании на 10–50 человек достаточно 8–15 ключевых процессов. Не нужно описывать всё — достаточно тех, что дают 80% результата и где чаще всего происходят сбои. Обычно это продажи, выполнение заказа, закупки, найм, финансы и контроль качества.
Можно ли автоматизировать процесс, если он не описан?
Технически можно, но результат будет непредсказуемым. Автоматизация закрепляет процесс в том виде, в котором он существует сейчас — включая ошибки, дубли и лишние согласования. Сначала процесс описывается и оптимизируется, потом автоматизируется. Иначе получится «автоматизированный хаос».
Кто должен описывать бизнес-процессы — руководитель или исполнитель?
Описывает тот, кто отвечает за результат процесса. Но собирает информацию — исполнитель, потому что он знает детали. Оптимально: руководитель формулирует цель и границы процесса, исполнитель описывает шаги, вместе они согласуют и проверяют на реальных примерах. Внешний консультант помогает не утонуть в деталях и увидеть картину целиком.
Как понять, что процесс работает плохо?
Три основных признака: результат нестабилен (иногда хорошо, иногда плохо), есть «узкие горлышки» (всё упирается в одного человека или отдел), и процесс зависит от конкретных людей («если Мария в отпуске — процесс встал»). Если хотя бы один из признаков присутствует — процесс требует описания и настройки.